ОАО ЛОМО: Сквозь призму времени.

 English
 Главная
 страница
 Наши книги
 Прайс
 лист
 Заказ on-line
 Библиотека
 О фирме
 Новости
 Услуги
 Штрихкод-
 сервис бюро
 Карта сайта
 Ссылки
 Контакты

Председатель Совета директоров А.М. Аронов

В жизни ЛОМО я бы выделил два периода, между которыми существует принципиальное различие. Это 1918-1994 гг. и современный этап, который начался в 1994 г. Дело в том, что никогда так кардинально не менялась задача, стоящая перед коллективом фирмы, как после проведения приватизации. И в первую очередь, это касается, конечно, топ-менеджмента. Раньше было ЛОМО, исполняющее чью-то волю. После 1994 г. появилось ЛОМО – полностью самостоятельная организация.

Все предыдущие поколения ломовцев работали в других условиях. Были органы власти, в частности, Военно-промышленная комиссия при ЦК КПСС, которые определяли стратегию, говорили, что и как нужно сделать. Функция предприятия заключалась только в том, чтобы найти разного рода ресурсы для исполнения поставленной задачи. До 1994 г. ЛОМО делало все, кроме одного – оно никогда не ставило себе задачу, это всегда делал кто-то другой. Мы привыкли к тому, что правила игры прописаны до мельчайших подробностей и нам по любому поводу указывают из Москвы что, когда и как делать, кому отдавать продукцию, какие перед нами стоят задачи сегодня, через пять лет и двадцать пять лет. Поэтому у людей сложилось определенное мировоззрение, которое можно назвать социалистическим. К нему можно относиться по-разному, хвалить или ругать, но оно не такое, как сейчас, – это факт.

А потом случилось так, что даже не спрашивая, хотим мы того или нет, нас перевели совершенно в другое жизненное измерение. Мы стали предприятием, которому никто не ставит ни одной задачи. Более того, мы с удивлением обнаружили, что никого в России особенно не интересует, существует ли ЛОМО вообще или нет. Нам сказали: первое – вам никто не ставит никаких задач, вы можете делать, что хотите. Второе – за вас никто не несет ответственности. И, вообще говоря, вы никому не нужны. Если сможете сами быть кому-то нужными благодаря своей продукции – будьте. Не сможете – значит, вас нет в природе. За всю свою жизнь я не видел столь кардинального изменения условий.

Поэтому роль людей и требования к людям, которые постепенно пришли к руководству фирмой, очень сильно изменились. Речь идет именно о менеджменте, потому что в течение этих лет я нахожусь в руководстве ЛОМО. Абсолютная свобода, которую мы получили, породила и абсолютную ответственность. Ведь любой руководитель советского периода, если ему было неудобно с коллективом, мог сказать: такое решение приняли наверху, и я обязан спустить его вниз, хотя сам думаю, как и вы, простые работники. А нам не на кого сослаться. Все решения с 1994 г. мы принимаем сами. Конечно, не один человек, а группа людей, но сами. И мы не можем объяснить наши решения тем, что нам приказали какое-то производство закрыть, какое-то открыть или кого-то сократить. Появилось то, что в философии называется свободой выбора. Поколение, которое выросло в новых условиях, воспринимает это как нечто естественное, понятное и правильное. Но большинство руководителей ЛОМО половину жизни прожило в старой системе, а в системе новой действуют совершенно иные законы. Конечно, мы подготовились к изменениям теоретически, по книгам, но существует такое понятие, как человеческая психология. Выросшие в другой среде, мы, может быть, и сейчас психологически не совсем готовы к происходящим переменам. Поэтому самая главная задача ближайших 10-15 лет для ЛОМО – завершить переход от централизованной, плановой экономики и соответствующих ей условий жизни к экономике свободного рынка и законам жизни, соответствующим ему.

Результатом перехода должно стать изменение ментальности как руководства, так и всего коллектива предприятия. Ментальность, существующая сегодня, можно сказать двоякая: она капиталистическая по форме, но социалистическая по содержанию. По форме это рыночное мышление, со свободой выбора, но, по сути, у людей сохраняется постоянное ожидание какого-то толчка, команды, отсутствует разумная инициатива. В ближайшие годы эта ситуация должна измениться. Тогда появится небольшая, средняя или крупная фирма, которая несет торговую марку с 1914 г., но это будет фирма уже с другим внутренним наполнением. Как этот переход отразится на инженерной и производственной сферах деятельности фирмы – не главный вопрос. Самое большое значение имеет не то, что будет выпускать ЛОМО, а какой коллектив и как будет работать на фирме. Именно от людей зависит, какую продукцию фирма будет в состоянии выпускать: лазеры и микроскопы или что-то другое.

Новая, современная ментальность предполагает появление на ЛОМО нового коллектива. Наша задача – провести модернизацию кадрового состава бесконфликтно, но при этом за очень короткое время. В результате этой работы на ЛОМО должно появиться молодое поколение, которое по своему образовательному уровню способно выдержать вызов времени. Раньше сбыт гражданской продукции ЛОМО внутри страны был обеспечен. Неважно, что существовали отечественные конкуренты в области кино – и фототехники, звуковой аппаратуры или медицинских приборов. Главное, что была постоянно растущая потребность в продукции, а государственные границы преграждали путь иностранным товарам. Теперь условия изменились, границы открыты и существует прямая конкуренция. Абсолютно ясно, что только очень квалифицированное и подготовленное поколение в состоянии выдержать этот вызов. Данная проблема видна даже до вступления России во Всемирную торговую организацию. Уже сейчас очевидно, что есть китайская бытовая техника приличного качества, японская медтехника, отвечающая самым строгим требованиям, немецкая оптика высочайшего класса. Отсюда возникает вопрос, связанный с уровнем квалификации коллектива ЛОМО. Необходимо также учитывать, что ЛОМО – это фирма, работающая в сфере hi-tech, и процент ломовцев, имеющих ученые степени, всегда был очень высок. Сейчас процент кандидатов и докторов наук на предприятии резко снизился, а их средний возраст превышает 60 лет. Поэтому если мы хотим сохранить свою нишу именно в области наукоемких технологий, в будущем нам необходимо продолжать активное сотрудничество с вузами и стремиться к улучшению квалификационного состава фирмы. Мне бы хотелось, чтобы наличие ученых степеней – от магистра до доктора наук у наших работников стало для ЛОМО привычным и само собой разумеющимся.

Но завершить переход к современной частной компании предстоит все-таки нынешнему поколению. Так сложилось, что переход от плановой экономики к рыночной у нас совпал с очень тяжелым моментом в жизни любой фирмы – периодом смены поколений. Люди, которые создали славу социалистического ЛОМО, заканчивают трудовой путь. А новое поколение в течение десяти лет не приходило, поскольку, например, рабочих в России десять лет просто не готовили. Поэтому закончить дело, которое мы начали, придется нам самим. После нас придут те, кто вырос уже в новой среде, и они не будут работать в условиях таких кардинальных перемен, как мы.

Переход, который предстоит завершить, будет сложным. Это связано с тем, что мы слишком хорошо вписались в прежнюю систему: плановую, централизованную, административно-командную. Социалистическое ЛОМО достигло блестящих результатов: мы были единственным предприятием в стране, награжденным тремя орденами Ленина. Мы усердно, умело и, безусловно, талантливо, исполняли команды. Но чем талантливее мы выполняли законы старой системы, тем нам труднее соответствовать требованиям новой. Я бы вообще сказал, что чем больших успехов какая-либо фирма добилась в тот период, тем больше проблем у нее сейчас. Ошибочно полагать, что тот, кто был на коне раньше, будет успешен и в новых условиях. В прошлом было достаточно того, что на предприятии работали хорошие инженеры и рабочие, ведь нашей задачей было только разрабатывать и производить продукцию. А в современных условиях у компании появились новые функции, такие как маркетинг, управление финансами и корпоративным имуществом. Поэтому теперь большое количество только хороших инженеров или только хороших рабочих – это еще не фирма. Фирма – это сплоченная команда профессиональных сотрудников, работающих во всех областях деятельности.

Помимо психологической адаптации коллектива к изменившимся условиям, есть еще одна проблема: страна в целом находится в состоянии кризиса. ЛОМО – элемент страны, поэтому все преобразования на предприятии нам приходится проводить в условиях общероссийского кризиса. При этом нам не у кого спросить, как осуществить необходимые изменения. Не у кого – потому что у нас нет начальников из Москвы. Не у кого – потому что никто не знает, как осуществить переход от того, что было, к тому, что должно быть. Ведь никто в истории никогда не переходил от социализма к капитализму. Не существует отработанного механизма, позволяющего это делать правильно. И опять для грамотных преобразований требуется высокая квалификация собственного коллектива. Поэтому, несмотря на кризисные условия, в которых мы работаем, одной из основных задач будет поддержание связи с вузами, наукой. Очень большое значение будет иметь и работа с патентами, поскольку нам нужно "нащупать" будущую конкурентноспособную продукцию. А это можно сделать только эмпирически.

Я убежден, что по мере того, как современные достижения науки будут глубже проникать в оптико-механическое и оптико-электронное приборостроение, ЛОМО будет быстро видоизменяться. Законы физики остаются неизменными, поэтому должна меняться инфраструктура прибора: то, что связано с микроэлектроникой, вычислительной техникой, компьютеризацией управления прибором. Также абсолютно ясна тенденция специализации и кооперации. Ни одна фирма, работающая в сфере hi-tech, не занимается сама всем производственным циклом. И мы постепенно будем двигаться к области более высококвалифицированного труда – к выпуску приборов, а еще лучше – систем приборов.

Следующая проблема связана с рабочими. В советское время у рабочих была относительно низкая зарплата, а оборудование для автоматизации производства стоило дорого. Поэтому считалось, что лучше поставить дополнительных рабочих, которых всегда было в избытке, чем дорогостоящее оборудование. Сегодня мы этот путь исчерпали. В Петербурге не хватает рабочих. А это значит, что на предприятии должно появиться новое современное высокопроизводительное оборудование и высококвалифицированные рабочие, которые умеют на нем работать.

Еще одна очевидная мысль заключается в том, что долго существовать в области высоких технологий в одиночку, не входя в какой-либо крупный концерн с серьезными финансовыми ресурсами, невозможно. Это связано с тем, что наукоемкий hi-tech требует больших капитальных вложений, довольно долгого цикла создания конечного продукта и, следовательно, довольно длительного цикла отдачи капиталовложений. Это невозможно без наличия в структуре финансового капитала "длинных" денег. Поэтому, чтобы выдерживать конкуренцию на международном рынке, нам нужно постепенно выбирать стратегических партнеров. Мы должны или сами организовать финансово-промышленную группу, или присоединиться к уже существующей.

На сегодня у нас есть только несколько элементов того, что должна иметь современная фирма. У нас есть хороший брэнд, у нас как у фирмы – неплохой имидж. Задача ближайших 10-15 лет – создать трудовой коллектив, привлечь капиталы, четко сформулировать рыночную цель, соответствующие новой ситуации…

СОДЕРЖАНИЕ


English | О фирме | Наши издания | Библиотека |Услуги | Штрихкод-сервис бюро | Отдел реализации | Новости | Заказ on-line | Вакансии | Карта сайта